Mientras las agendas se llenan de reuniones, las decisiones siguen pendientes. En este sentido, Haroldo Augusto Filho, ejecutivo con experiencia en negociación empresarial, gestión de conflictos y estructuración de soluciones en entornos corporativos complejos, considera que este desajuste surge de hábitos que se repiten sin que nadie los perciba. La reunión se lleva a cabo, todos opinan y el asunto vuelve a tratarse la semana siguiente.
Cada reunión que termina sin una decisión consume horas de varias personas y aplaza decisiones que el mercado no espera. Peor aún: enseña a los equipos que decidir es arriesgado y que lo más seguro es llevar el tema a una reunión más. Lea este artículo completo y conozca cuatro hábitos que mantienen las decisiones en el limbo.
Convocar una reunión sin decir qué se decidirá
Un equipo directivo recibe una invitación: «alineación sobre el nuevo sistema de gestión». Cada participante llega con una expectativa diferente. Uno piensa que se elegirá al proveedor, otro que se discutirá el cronograma y un tercero que simplemente asistirá a una presentación. La reunión termina y nadie sabe si realmente se decidió algo.
El primer hábito consiste en convocar la reunión por el tema y no por la decisión. Una invitación que diga «decidir entre los proveedores A y B» cambia la preparación de todos: las personas llegan con una opinión formada y conscientes de que saldrán de la reunión con una elección. Sobre esta base, Haroldo Augusto Filho señala que la agenda es la primera decisión de cualquier reunión.
Demasiados invitados y pocos responsables de decidir
El segundo hábito consiste en ampliar la lista de participantes para evitar que alguien se sienta excluido. Con doce personas en la sala, la discusión se prolonga, cada área defiende su perspectiva y el tiempo se acaba antes de llegar a una conclusión. Muchas veces, precisamente quien tiene autoridad para decidir no está presente y el asunto pasa a otra instancia.
La alternativa es separar a quienes deben ser consultados de quienes deben tomar la decisión. Los primeros pueden contribuir previamente, por escrito o mediante conversaciones breves, y recibir después el resultado. En la sala permanecen quienes tienen poder de decisión y quienes poseen información indispensable. Menos personas no significa menos participación, sino participación en el momento adecuado.
Esperar unanimidad en lugar de buscar una decisión
Haroldo Augusto Filho caracteriza el tercer hábito como el más difícil de percibir: la creencia de que solo se puede decidir cuando todos están de acuerdo. En grupos diversos, la unanimidad es poco frecuente, y esperarla otorga a cualquier participante el poder de aplazar la decisión con una simple objeción. El asunto vuelve a la agenda sin que haya nada nuevo.
Una alternativa es sustituir la pregunta «¿todos están de acuerdo?» por «¿alguien tiene alguna objeción que impida seguir adelante?». La diferencia parece sutil, pero cambia el criterio: en lugar de exigir el entusiasmo de todos, solo requiere que nadie identifique un problema grave. Las discrepancias menores quedan registradas sin paralizar al grupo.
Terminar sin registrar quién hace qué
El cuarto hábito aparece en los últimos minutos. La reunión llega a una conclusión, pero termina sin que alguien resuma en voz alta qué se decidió, quién es responsable de cada paso y cuál es el plazo establecido. Días después, cada participante recuerda una versión diferente y, en la práctica, la decisión debe tomarse nuevamente.
Reservar los últimos cinco minutos para este cierre resuelve gran parte del problema. En este punto, Haroldo Augusto Filho señala que el registro debe compartirse el mismo día, en pocas líneas, para que cualquier desacuerdo aparezca mientras todavía sea fácil corregirlo. Un resumen breve, enviado rápidamente, vale más que un acta completa enviada demasiado tarde.
Reuniones que terminan en decisiones
Los cuatro hábitos tienen una raíz común: tratar la reunión como un espacio de conversación y no como un instrumento para tomar decisiones. Conversar es necesario, pero debe tener un propósito. Cuando cada encuentro comienza con una pregunta clara y termina con una respuesta registrada, el calendario deja de ser una acumulación de reuniones y pasa a reflejar el avance de la empresa.
Por último, existe un efecto cultural: los equipos que ven cómo se toman decisiones con regularidad aprenden que decidir forma parte del trabajo y no es un riesgo que deba evitarse. Poco a poco, la pregunta que cierra cada encuentro deja de ser «¿cuándo volvemos a reunirnos?» y pasa a ser «¿quién se encarga de cada parte?».
