Los liderazgos operativos se enfrentan, en el día a día, a algunas decisiones que ningún protocolo contempla, destaca Rolando Bonaccorsi, director de operaciones de Vert Analytics. Fallos en los equipos, retrasos en la cadena de suministro o conflictos entre equipos exigen respuestas rápidas, muchas veces sin tiempo para consultar un manual. En este sentido, esa brecha entre el proceso formal y la realidad de la operación es donde se revela la verdadera capacidad de un líder.
Dentro de este panorama, desarrollar este tipo de criterio en los liderazgos operativos se ha vuelto tan importante como seguir los procedimientos. Pero ¿cómo desarrollar este tipo de criterio sin renunciar a la disciplina de los procesos? A continuación, veremos el camino para alcanzar este equilibrio en los equipos.
¿Por qué los manuales de crisis tienen límites?
Un manual de crisis nace del intento de anticipar los problemas más comunes y estandarizar las respuestas. Rolando Bonaccorsi señala que esta estandarización funciona bien para fallos recurrentes, pero pierde eficacia ante combinaciones inéditas de factores, como una avería simultánea a un cambio de última hora en el cronograma. En estas situaciones, seguir las instrucciones paso a paso al pie de la letra puede incluso retrasar la solución, porque el protocolo no contemplaba esa combinación específica de variables.
Por lo tanto, el error más común no consiste en tener pocos procedimientos, sino en tratarlos como si abarcaran toda la realidad operativa. Cuando esto ocurre, el equipo duda precisamente en el momento en que debería actuar, porque no encuentra en el documento una respuesta preparada para el problema que tiene delante.
El juicio situacional como complemento de los protocolos formales
El juicio situacional es la capacidad de interpretar un escenario inusual y elegir la acción más adecuada, incluso sin una regla explícita para ese caso. No sustituye al protocolo, sino que cubre la brecha existente entre lo que se previó sobre el papel y lo que realmente sucede en la operación. Sin este tipo de criterio, cualquier desviación del guion se convierte en un punto ciego para el equipo.
Como señala Rolando Bonaccorsi, este tipo de criterio se construye en la práctica, mediante la exposición repetida a situaciones reales de presión, y no únicamente a través de capacitaciones teóricas. De este modo, un líder que ya ha atravesado decisiones difíciles, incluso pequeñas, desarrolla referencias internas que le ayudan a actuar con mayor seguridad cuando el escenario vuelve a salirse de lo previsto.
¿Cómo desarrollar este tipo de criterio en los liderazgos operativos?
Desarrollar este criterio exige algo más que distribuir manuales actualizados. Implica exponer a los líderes a decisiones reales, analizar los errores después de que ocurran y crear espacios para que cada persona asuma la responsabilidad de su propio juicio. En este sentido, los siguientes elementos ayudan a estructurar este proceso de manera consistente:
- Simulaciones de escenarios atípicos: exponer al equipo a situaciones fuera del guion habitual, sin una solución previamente acordada;
- Revisión posterior a la decisión: analizar en grupo el razonamiento utilizado en cada decisión difícil, y no únicamente el resultado final;
- Autonomía gradual: ampliar progresivamente el nivel de decisión que cada líder puede asumir por sí mismo;
- Retroalimentación directa: señalar con claridad dónde el juicio funcionó correctamente y dónde necesita ajustes.
Además, ninguno de estos elementos sustituye a los demás. Como destaca el director de operaciones de Vert Analytics, Rolando Bonaccorsi, funcionan como un conjunto, ya que una simulación sin revisión pierde valor, del mismo modo que la autonomía sin retroalimentación tiende a reforzar los errores en lugar de corregirlos con el tiempo, especialmente bajo presión.
Señales de que un líder está preparado para decidir fuera del manual
Algunas evidencias muestran cuándo un líder operativo ya ha desarrollado este tipo de preparación. Según afirma Rolando Bonaccorsi, la persona comienza a anticipar los problemas antes de que se conviertan en una crisis, comunica sus decisiones con claridad incluso bajo presión y asume la responsabilidad por los resultados sin esperar validación en cada paso. Estos comportamientos indican un nivel de madurez que va más allá de lo que cualquier protocolo puede medir.
Tomar buenas decisiones ante lo imprevisto es lo que diferencia a un liderazgo operativo maduro
En conclusión, invertir en el juicio situacional no sustituye a los procesos bien diseñados, sino que reconoce que ningún documento abarca toda la complejidad de una operación real. De este modo, los líderes preparados para tomar decisiones fuera del manual reducen el tiempo de respuesta ante imprevistos y evitan que pequeños problemas se conviertan en crisis mayores. Este tipo de preparación se convierte, cada vez más, en una verdadera ventaja competitiva entre los equipos que simplemente siguen las reglas y aquellos que saben cuándo ir más allá de ellas.
